Santé
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Formation Marketing
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Alignement marketing-produit : unir le marketing et mobiliser les ventes
Alignement marketing-produit : unir le marketing et mobiliser les ventes
Alignement marketing-produit : unir le marketing et mobiliser les ventes
Alignement marketing-produit : unir le marketing et mobiliser les ventes
Un alignement total entre chefs produits et marketing pour renforcer l’impact commercial.
Un alignement total entre chefs produits et marketing pour renforcer l’impact commercial.
Un alignement total entre chefs produits et marketing pour renforcer l’impact commercial.
Un alignement total entre chefs produits et marketing pour renforcer l’impact commercial.
Situation :
Situation
Situation :
Situation :
L’entreprise avait une organisation produit classique :
plusieurs chefs de produits, chacun responsable d’une gamme, censés créer des supports commerciaux et pousser l’adoption terrain.
En réalité, chacun travaillait dans son couloir.
Les messages n’étaient pas harmonisés, les commerciaux se plaignaient de « slides trop techniques » et les lancements produits perdaient en énergie parce que personne n’incarnait vraiment le pourquoi du produit auprès des équipes de vente.
Certaines gammes restaient dans l’ombre alors qu’elles portaient une marge importante.
L’entreprise avait une organisation produit classique :
plusieurs chefs de produits, chacun responsable d’une gamme, censés créer des supports commerciaux et pousser l’adoption terrain.
En réalité, chacun travaillait dans son couloir.
Les messages n’étaient pas harmonisés, les commerciaux se plaignaient de « slides trop techniques » et les lancements produits perdaient en énergie parce que personne n’incarnait vraiment le pourquoi du produit auprès des équipes de vente.
Certaines gammes restaient dans l’ombre alors qu’elles portaient une marge importante.
L’entreprise avait une organisation produit classique :
plusieurs chefs de produits, chacun responsable d’une gamme, censés créer des supports commerciaux et pousser l’adoption terrain.
En réalité, chacun travaillait dans son couloir.
Les messages n’étaient pas harmonisés, les commerciaux se plaignaient de « slides trop techniques » et les lancements produits perdaient en énergie parce que personne n’incarnait vraiment le pourquoi du produit auprès des équipes de vente.
Certaines gammes restaient dans l’ombre alors qu’elles portaient une marge importante.
L’entreprise avait une organisation produit classique :
plusieurs chefs de produits, chacun responsable d’une gamme, censés créer des supports commerciaux et pousser l’adoption terrain.
En réalité, chacun travaillait dans son couloir.
Les messages n’étaient pas harmonisés, les commerciaux se plaignaient de « slides trop techniques » et les lancements produits perdaient en énergie parce que personne n’incarnait vraiment le pourquoi du produit auprès des équipes de vente.
Certaines gammes restaient dans l’ombre alors qu’elles portaient une marge importante.
Tâches :
Tâches
Tâches :
Tâches :
L’objectif était d’aligner chefs produits, marketing et force de vente .
Tous ces acterus à réunir autour d’un récit business commun :
- à qui on parle,
- pourquoi ce produit existe,
- quel problème il résout vraiment et comment on le vend sans noyer le client sous des fiches techniques.
Il fallait aussi réduire la charge administrative pesant sur les chefs produits (création de supports, réponses aux demandes internes répétitives) pour qu’ils retrouvent du temps d’analyse marché et de relation terrain.
L’objectif était d’aligner chefs produits, marketing et force de vente .
Tous ces acterus à réunir autour d’un récit business commun :
- à qui on parle,
- pourquoi ce produit existe,
- quel problème il résout vraiment et comment on le vend sans noyer le client sous des fiches techniques.
Il fallait aussi réduire la charge administrative pesant sur les chefs produits (création de supports, réponses aux demandes internes répétitives) pour qu’ils retrouvent du temps d’analyse marché et de relation terrain.
L’objectif était d’aligner chefs produits, marketing et force de vente .
Tous ces acterus à réunir autour d’un récit business commun :
- à qui on parle,
- pourquoi ce produit existe,
- quel problème il résout vraiment et comment on le vend sans noyer le client sous des fiches techniques.
Il fallait aussi réduire la charge administrative pesant sur les chefs produits (création de supports, réponses aux demandes internes répétitives) pour qu’ils retrouvent du temps d’analyse marché et de relation terrain.
L’objectif était d’aligner chefs produits, marketing et force de vente .
Tous ces acterus à réunir autour d’un récit business commun :
- à qui on parle,
- pourquoi ce produit existe,
- quel problème il résout vraiment et comment on le vend sans noyer le client sous des fiches techniques.
Il fallait aussi réduire la charge administrative pesant sur les chefs produits (création de supports, réponses aux demandes internes répétitives) pour qu’ils retrouvent du temps d’analyse marché et de relation terrain.
Actions Squadia :
Actions Squadia
Actions Squadia :
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Nous avons organisé une série d’ateliers croisés (produit/marketing/sales) pour reconstruire ensemble :
- les personas cibles,
- leur douleur métier,
- le « why / how / what » de chaque offre,
- et le positionnement différenciant (océan bleu vs océan rouge).
Ensuite, nous avons créé des kits prêts à l’emploi pour les commerciaux :
- argumentaires orientés bénéfices client,
- objections/réponses,
- signaux d’opportunité sur le terrain,
- angles d’ouverture de rendez-vous.
Pour limiter la charge des chefs produits, nous avons intégré l’IA générative pour accélérer la production de supports commerciaux cohérents (présentations, email d’annonce, pitch d’ouverture de rendez-vous).
Nous avons organisé une série d’ateliers croisés (produit/marketing/sales) pour reconstruire ensemble :
- les personas cibles,
- leur douleur métier,
- le « why / how / what » de chaque offre,
- et le positionnement différenciant (océan bleu vs océan rouge).
Ensuite, nous avons créé des kits prêts à l’emploi pour les commerciaux :
- argumentaires orientés bénéfices client,
- objections/réponses,
- signaux d’opportunité sur le terrain,
- angles d’ouverture de rendez-vous.
Pour limiter la charge des chefs produits, nous avons intégré l’IA générative pour accélérer la production de supports commerciaux cohérents (présentations, email d’annonce, pitch d’ouverture de rendez-vous).
Nous avons organisé une série d’ateliers croisés (produit/marketing/sales) pour reconstruire ensemble :
- les personas cibles,
- leur douleur métier,
- le « why / how / what » de chaque offre,
- et le positionnement différenciant (océan bleu vs océan rouge).
Ensuite, nous avons créé des kits prêts à l’emploi pour les commerciaux :
- argumentaires orientés bénéfices client,
- objections/réponses,
- signaux d’opportunité sur le terrain,
- angles d’ouverture de rendez-vous.
Pour limiter la charge des chefs produits, nous avons intégré l’IA générative pour accélérer la production de supports commerciaux cohérents (présentations, email d’annonce, pitch d’ouverture de rendez-vous).
Nous avons organisé une série d’ateliers croisés (produit/marketing/sales) pour reconstruire ensemble :
- les personas cibles,
- leur douleur métier,
- le « why / how / what » de chaque offre,
- et le positionnement différenciant (océan bleu vs océan rouge).
Ensuite, nous avons créé des kits prêts à l’emploi pour les commerciaux :
- argumentaires orientés bénéfices client,
- objections/réponses,
- signaux d’opportunité sur le terrain,
- angles d’ouverture de rendez-vous.
Pour limiter la charge des chefs produits, nous avons intégré l’IA générative pour accélérer la production de supports commerciaux cohérents (présentations, email d’annonce, pitch d’ouverture de rendez-vous).
Résultat apporté :
Résultat apporté
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+56 % d’engagement commercial interne lors des lancements produits
(mesuré par le nombre de commerciaux qui réutilisent activement les supports générés).
Certaines gammes historiquement « invisibles » ont rattrapé leur retard en visibilité interne en moins d’un trimestre.
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Certaines gammes historiquement « invisibles » ont rattrapé leur retard en visibilité interne en moins d’un trimestre.
+56 % d’engagement commercial interne lors des lancements produits
(mesuré par le nombre de commerciaux qui réutilisent activement les supports générés).
Certaines gammes historiquement « invisibles » ont rattrapé leur retard en visibilité interne en moins d’un trimestre.
+56 % d’engagement commercial interne lors des lancements produits
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Certaines gammes historiquement « invisibles » ont rattrapé leur retard en visibilité interne en moins d’un trimestre.
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